El trabajo es parte de la vida

En estos días se está discutiendo mucho en relación a los incentivos al personal, y sobre ese tema tengo algunas ideas que comenté en un artículo en nuestro blog amigo de Management Estrategico, y quisiera compartirlo con ustedes,

Considero inapropiado tratar a las personas como si fueran animales de carga, y que el método látigo y zanahoria sea una herramienta para motivar, por el contrario eso denigra al ser humano y lo transforma en burro de carga. Inclusive la palabra incentivo que en su intención más gramatical infiere ayuda y estimulación para lograr cosas, se ha ido perdiendo para transformarse en una práctica lindando lo no ético. 

Por eso creo que lo manifestado en ese reportaje es un poco lo que pienso de los famosos incentivos de los recursos humanos.

Espero que les guste

Lic. Fernando Cerutti

Coaching de equipos, ¿qué pueden aprender las empresas de los atletas profesionales?

Los entrenadores de equipos deportivos de alto rendimiento, ¿son diferentes de los líderes empresariales? ¿Hay aspectos en común? ¿Qué pueden aprender unos de otros?


Por Teresa Genesin

El ámbito deportivo nos brinda muchos casos de equipos de alto rendimiento. Equipos que han hecho historia por sus extraordinarios resultados en distintas competencias.

Y de estas experiencias, podemos extraer algunas lecciones útiles para la gestión de grupos de trabajo en organizaciones.

¿Cómo se maneja un equipo deportivo ganador?

1) Espíritu ganador

Un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento necesita resultados. El término "perder" no está en su vocabulario.

Los entrenadores exitosos tienen un espíritu ganador. Y gran parte de su trabajo consiste en transmitir esta actitud al equipo, construyendo y potenciando el espíritu de cuerpo.

Este es el caso de Ray Meyer, el entrenador estadounidense más exitoso de la historia del baloncesto universitario, quien llevó a la DePaul University a cuarenta y dos años consecutivos de campañas ganadoras.

Cuando su equipo perdió su primer partido, después de veintinueve victorias seguidas en su campo, un periodista le preguntó cómo se sentía, a lo que él respondió: "¡Fantástico! Ahora podemos concentrarnos en ganar y no en no perder".

Meyer reformuló la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás ni en buscar excusas por acontecimientos del pasado.

2) Amalgamando personalidades

Si bien el entrenador apunta a generar un espíritu de cuerpo en el equipo, también es cierto que los miembros son individuos con diferentes personalidades.

Y esto es algo que debe tenerse en cuenta y gestionarse para evitar conflictos que puedan perjudicar el rendimiento.

Los miembros de un equipo ganador aprenden a respetarse como personas y escuchan a cada integrante, estén de acuerdo con lo que dice o no. Aprenden a ser auténticos dentro de un marco de respeto, apertura y aceptación de las diferencias.

3) Aprendizaje

Los entrenadores exitosos aceptan el feedback como base del aprendizaje. Saben que una condición necesaria para el triunfo consiste en realizar ajustes para llegar al objetivo.

Ahora bien, ¿qué puede aprender un coach de equipos en una empresa de los comportamientos de un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento?

Un coach de un equipo en una empresa es, en muchos aspectos, equivalente de un coach deportivo. En ambos casos, es necesario brindar un marco para el florecimiento del talento, condición necesaria para obtener los mejores resultados.

Así, las competencias indispensables que requiere el líder/coach de equipos de alta performance son:

1) Aprender a gestionar lo "invisible" para los circuitos formales de procedimiento

Esto es, aprender a agudizar nuestra capacidad de observación de las personas para detectar emociones y comportamientos que, a la mayoría, le pasan desapercibidos.

2) Entender la importancia de las redes informales y aprender a influir en ellas

Los grandes líderes aprenden a valorar las relaciones interpersonales. Saben que construirlas lleva tiempo y paciencia, pero es indispensable para ampliar la red de influencia.

3) Capacidad para prevenir conflictos

Los grandes coaches saben identificar rápidamente las conductas que pueden generar conflictos entre los miembros del equipo y actúan antes de que se extienda el problema.

Esta capacidad puede entrenarse y desarrollarse con disciplinas como la mediación, la psicología social, el counseling y el coaching.

4) Generar un sentido de premura

Suele decirse que las personas son resistentes al cambio. Sin embargo, es más correcto decir que las personas se resisten a "ser cambiadas".

Así, para lograr apoyo a un cambio organizacional, el líder sabe lograr que su equipo reconozca la urgencia del cambio, dando un sentido y un propósito imprescindibles para que los miembros apoyen la iniciativa.

5) Desarrollar y multiplicar los procesos que funcionan

El benchmarking es una práctica aceptada e institucionalizada. Aprender a modelar los aspectos que sí funcionan y las situaciones que han dado resultado constituye tanto un arte como un conjunto de habilidades que, por supuesto, pueden adquirirse con entrenamiento y capacitación.

6) Medir con efectividad el desarrollo colectivo a mediano y largo plazo

Tom Peters dijo: "lo que no se puede medir, no existe". Así, el líder debe ser capaz de cuantificar todo cuanto sea posible, incluso las competencias "blandas" como la amabilidad o la simpatía. En este marco, es crucial incorporar herramientas como el Tablero de Comando para medir y gestionar con efectividad.

En definitiva, un buen líder-coach es, fundamentalmente, una persona proactiva, exploradora y creativa, una persona que sabe que el camino hacia el liderazgo efectivo empieza por conocerse a sí misma.

Lic. Teresa Genesin
Directora del Centro de Coaching de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano, Profesora Titular de la Cátedra "Liderazgo y Comportamiento Organizacional" y Directora Académica de los Cursos de Posgrado "Conducción Gerencial" y "Coaching y Liderazgo"

COACHING: una potente herramienta del Management del siglo XXI

Por Lic. Teresa Genesin
Profesora de “Liderazgo y Comportamiento Organizacional”
Directora Centro de Coaching EENI - Universidad de Belgrano

“Los que mejor van a conseguir sobrevivir en los tiempos que corren son aquellos que sepan conservar la cabeza mientras todos los demás están perdiendo la suya”. Rudyard Kipling.

La palabra Coaching proviene del mundo de los deportes. Un Coach es un entrenador.

Los Coaches deportivos trabajan con individuos y equipos para que éstos saquen el mayor beneficio de sus conocimientos, de sus competencias y de sus habilidades.En los últimos años el Coaching se trasladó a las empresas, a la educación y a las artes, como una herramienta de intervención para el desarrollo de acción efectiva. Un Coach asiste a otra persona (el Cliente) o equipo para lograr lo que por sí mismos no pueden. El objetivo central del Coach es desarrollar la capacidad de acción efectiva del cliente o del equipo. El Coaching es una filosofía de vida. Un entrenamiento personal que, con una metodología socrática, está orientado a la mejora del desempeño del cliente, tanto a nivel empresarial como personal. Se centra en las posibilidades futuras, no en los errores pasados, sino que para aprender de ellos.El Coach trabaja enfocado en el cliente, posibilitando que se haga consciente de las habilidades y fortalezas que tiene dentro de sí mismo para sacarles el mejor provecho. Una de las esencias del Coaching es ayudar a aprender en lugar de enseñar, método que ya Sócrates utilizaba, puesto que hacía preguntas a sus discípulos para que ellos mismos encontrasen la respuesta y sacasen lo mejor de sí mismos. Esto es lo que hace un buen Coach.

Algunos de los beneficios del Coaching son:
• Guía a la persona para concretar objetivos y saber hacia dónde quieren dirigirse.

• Moviliza los propios valores y los compromisos con uno mismo.

• Estimula y motiva para obtener resultados sin precedentes.

Puntos clave del Coaching para los gerentes

El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

El secreto de conducir gente es conseguir que algo se haga. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando se conduce gente, la concentración es en dos focos: en el trabajo y en la persona. Cuando el gerente - coach hace Coaching, se concentra en la persona.

Coaching es ayudar a la persona del colaborador a resolver por sí mismo los problemas que se le presentan cotidianamente.
Un gerente - coach ayuda al colaborador a entender lo que debe cambiar para alcanzar los objetivos.

Me gustaría concluir con una frase del célebre Walt Disney, como ejemplo de sinergia entre pensamiento y acción:

“Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades, y que en éstas, está la única y mejor forma de superarnos. Aquel día dejé de temer a perder y empecé a temer a no ganar, descubrí que no era yo el mejor y que quizás nunca lo fui, me dejó de importar quién ganara o perdiera, ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer. Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir. Aquel día dejé de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasados y empecé a ser mi propia tenue luz de este presente. Aprendí que de nada sirve ser luz si no vas a iluminar el camino de los demás. Aquel día decidí cambiar tantas cosas... Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad, desde aquel día ya no duermo para descansar... ahora simplemente duermo para soñar.”

Desarrollar un Centro de Coaching de excelencia es el objetivo que nos hemos impuesto en la EENI, y para eso trabajamos con entusiasmo y responsabilidad.

• Licenciada en Organización de Empresas, Psicóloga Social, Mediadora, Master- Practitioner en Programación Neurolingüística, Coach Certificada.



• Profesora Titular, “Liderazgo y Comportamiento Organizacional”, EENI, Universidad de Belgrano.



• Directora del Curso de Posgrado “Conducción Gerencial”, Departamento de Posgrado y Educación Continua, Universidad de Belgrano. “Conducción Gerencial” fue seleccionado para ser dictado en Ecuador con el nombre de “Top Management”, entre el 2002 y 2003.



• Directora del Curso de Posgrado “Coaching y Liderazgo”, Departamento de Posgrado y Educación Continua, Universidad de Belgrano.



• Directora del Curso de Posgrado “Técnicas y Herramientas en Coaching”, Facultad de Psicología, U.B.A.



• Expositora en el Departamento de Cursos y en el Sistema Nacional de Actualización Profesional Continua (SNAPC), de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (F.A.C.P.C.E.).



• Instructora de empresas nacionales y multinacionales.



• Escribe sobre temas de su especialidad en distintos medios periodísticos.

Conducción Gerencial - Lic Teresa Genesin

Conducción Gerencial
Por: La Licenciada Teresa Genesin.
04-12-2008 - Infobaeprofesional.com

Conducir es un acto humano y, como tal, un fenómeno social, no matemático. Esto implica que el campo de la conducción está atravesado por valores, creencias (prejuicios mediante), pensamientos y realidades de la época que nos toca vivir. ¿Qué valores subyacen, en los tiempos que corren, en el ámbito de la conducción gerencial? Por ejemplo, el actual dilema del liderazgo: el líder, ¿nace o se construye? Hay personas que dicen “parte y parte”; aunque todavía, muchos directivos consideran que nace. Sin embargo, la tendencia actual de la conducción es darle gran predominancia al “hacerse” líder.

Warren Bennis, uno de los más reconocidos autores sobre liderazgo, dice:“Llegar a ser líder no es fácil, como no es fácil llegar a ser médico o poeta, y el que sostenga lo contrario, se engaña. Pero aprender a dirigir es mucho más fácil de lo que generalmente se cree, porque todos tenemos la capacidad de liderazgo. En efecto, casi todos podemos señalar alguna experiencia de liderazgo en nuestras vidas.” Existe un consenso cada vez más aceptado, entre los teóricos del liderazgo, en sostener que el liderazgo se construye, siempre y cuando la persona quiera desarrollar actitudes de líder. Y aquí me gustaría detenerme: parece que la clave está en el deseo. Convertirse en una persona líder requiere tiempo y esfuerzo. Es un proceso. Comienza dentro de cada persona, quien analiza sus fortalezas y debilidades sin juzgarse, buscando un mayor conocimiento de sí mismo, piedra fundamental del líder efectivo. La grandeza no puede comprarse desde afuera. Debe cultivarse desde adentro. Resulta interesante pensar el liderazgo como un proceso de construcción, porque entonces todos tendrían oportunidad de serlo, en la medida que deseen serlo. Si lo pensamos como un don que recibimos al nacer, más de uno podría decir: “Yo no recibí ese don, no sirvo para liderar”. Y, quizás, de esa forma, nos estaríamos privando de alguna acción de liderazgo de la que podríamos beneficiarnos todos, sea en una escuela, un club o una empresa.Por supuesto, el líder no lidera en el vacío. Necesita de personas que confíen en su liderazgo. Entonces, es fundamental que genere un marco de confianza y respeto, pilares de la atracción que muchos llaman carisma, para lograr “seguidores”. El líder del tercer milenio debe saber que está expuesto a la mirada y a la crítica de sus “seguidores”. Debe saber que, al decidir liderar una situación, se erige naturalmente como modelo. Por eso es tan importante que sea coherente entre lo que dice y lo que hace. “Predicar con el ejemplo”, mucho más que hablar bien, se convierte en el aspecto fundamental para la consolidación o no de la relación de respeto y confianza entre el líder y los liderados.Cuando nos referimos al proceso de convertirse en líder, nos referimos al fenómeno de “endoliderazgo” que, si se me permite, lo definiría con la expresión “el liderazgo empieza por casa”. Es decir, debemos comenzar por liderarnos a nosotros mismos para liderar a otros. Porque nadie puede poner límites a otro si primero no aprendió a ponérselos a sí mismo; como tampoco se puede pedir confianza, si primero no se la otorgó. En este caso, el líder debe “tirar la primera piedra” y, por supuesto, sin esconder la mano.¿Qué tipo de liderazgo se sugiere ejercer, hoy en día, en las organizaciones? Cuando hablamos de organizaciones incluimos tanto organizaciones empresarias, asociaciones civiles, mutuales, cooperativas como fundaciones. No vamos a hablar aquí de estilos de liderazgo ni del llamado liderazgo situacional. Pero sí creo conveniente destacar algunas habilidades que todo líder debe aprender y desarrollar, para ser efectivo:

Saber escuchar.

Dar participación a todos / as.

Desarrollar empatía.

Saber cuándo liderar y cuándo ser liderado.

Asumir que, por encima de títulos doctorales y cargos jerárquicos, el líder es un ser humano, al igual que sus liderados.

El management del hemisferio derecho

A esta altura del artículo, usted puede apreciar que todos estos aspectos que consideramos imprescindibles para desarrollar un liderazgo efectivo, no provienen de la instrucción clásica. Se necesitan otros acercamientos al conocimiento, nuevos abordajes, herramientas que trasciendan la lógica y el análisis cuantitativo. Se necesita, asimismo, desplegar otros aspectos de nuestro cerebro que requieren también ser estimulados. Entonces, deberíamos aprender a conocer las potencialidades de nuestro hemisferio derecho. El hemisferio de la percepción, de la integración, de la intuición, del pensamiento holístico.Con respecto a la intuición, a pesar de que hasta ahora se le había concedido escasa importancia en las Escuelas de Negocios, ésta se está convirtiendo en una de las herramientas de management más utilizadas en el mundo empresarial. Y no se trata de la intuición entendida como un concepto místico o esotérico, sino como algo que un gerente, un empresario, un profesional, un estudiante, puede aprender a desarrollar como una habilidad más para mejorar sus decisiones, aumentar de manera significativa su productividad y lograr, de este modo, obtener una mayor satisfacción personal y laboral.Hay mucho más sobre Conducción Gerencial que podríamos desarrollar. Pero, dicen que para muestra basta un botón, ¿y usted, estimado/a lector/a, qué opina?

(*) Licenciada Teresa Genesin.Directora Académica del Curso de Posgrado en “Conducción Gerencial”, Departamento de Estudios de Posgrado y Educación Continua, Universidad de Belgrano y Directora Académica del Curso de Posgrado en “Coaching y Liderazgo”.

Fuente: http://www.todoenunclick.com/Notas/nota.php?kenota=14238

Diversidad o Especialización

Año II N° 168 Edición del 22 de agosto de 2006 Gerencia Inteligente Revista Fortuna

Para poder competir en los mercados actuales, las empresas deben buscar la diversidad del conocimiento frente al viejo paradigma de la especialización. Los beneficios de esta estrategia para enfrentar con éxito a la competencia.
Juan trabaja en una fábrica nacional metalúrgica que produce bujes para rulemanes, donde ocupa el puesto de oficial tornero. Está muy contento con su trabajo, gana bien y mantiene a su esposa y sus dos hijas. Juan empezó de muy abajo barriendo el sector de Tornería, aprendió a afilar las herramientas de su jefe, ayudó a templar los bujes y se encargó de la seguridad del área. Luego de cinco años de trabajo duro, como le había enseñado su padre, consiguió el esperado ascenso a medio oficial tornero y cinco años más tarde le confirmaron que el puesto de oficial tornero era suyo. Desempeña el cargo con mucho profesionalismo y orgullo y sus patrones lo consideran muy capaz y responsable.

Un día como cualquiera, Juan estaba en su puesto cuando un ruido proveniente de la entrada lo distrajo de sus tareas: era un enorme camión rojo con una carga tapada por lona y nylon. Por los movimientos de los operarios sospechó que estaban por bajar algo en la fábrica. "Seguramente serán caños", pensó, y siguió trabajando. Al rato, otro ruido lo sorprendió, miró a su costado y vio que la carga del camión era depositada junto a su lugar de trabajo: era una máquina infernal, brillosa, con neones y plásticos protectores, un mouse, un monitor de plasma, una CPU y muchos cables. Se trataba de un torno electrónico. Supuso que sería como el que había visto en aquel programa de cable y que le había parecido demasiado sofisticado para su sabiduría, más tecnológico, en definitiva, diferente. También pensó, algo molesto, que a lo mejor ahora debería aprender a manejar esta nueva bestia, que ya estaba un poco viejo para volver a empezar y por qué no le habían avisado.

Su sorpresa fue mayor cuando detrás de la maquina salió un muchacho con el rostro aniñado y el pelo un tanto largo que se le acerco y, con una actitud mezcla de timidez y desparpajo, le preguntó por los horarios y el nombre de algún compañero. Luego de una muy corta conversación, Juan se dio cuenta de que el nuevo personaje era el empleado que tendría la responsabilidad de la fabricación de bujes para rulemanes y ocuparía el nuevo puesto de trabajo con esa nueva máquina. Juan fue despedido a los pocos días.

Este relato da testimonio de lo que está pasando en la industria argentina y en el mundo en general: no sólo se cambió el diseño del puesto de trabajo (oficial tornero) sino también la tecnología (torno) y por ende el profesional necesario. El chico del rostro aniñado era un eximio operador de computadoras pero con escasos conocimientos del manejo del hierro y las herramientas metalúrgicas.

¿ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIDAD?

Este caso tiene el diagnóstico del viejo paradigma de la especialización y la curva de experiencia. Dentro de este marco de referencia las muletillas de "la calle", "el zorro que no pierde las mañas", "el que sabe por viejo", "los caminantes de la fábrica", pertenecen a otro contexto. El mundo está cambiando a pasos agigantados y más que especialización se necesita diversidad de conocimientos y mucha creatividad. Los empresarios de frases hechas fracasan porque quedan varados en paradigmas obsoletos e inútiles para las nuevas realidades.

"Aquí las cosas siempre se hicieron así", gesticula un empresario metalúrgico, sin detenerse a pensar en hacerlas de otra manera. "Hemos crecido más del 300% en los últimos cinco años, hemos aumentado nuestra participación en el mercado más de 20 puntos, pero no tenemos rentabilidad". ¿Si crecieron 20 puntos, cuántos puntos se achicó el mercado? No es lo mismo tener un 10% de un millón que el 40% de diez mil.

El tema pasa por la mente de los empresarios, de ver cómo se ha modificado su negocio. ¿Qué habría pasado si Kodak no hubiera entendido que su negocio ya no pasaba por la fabricación y venta de rollos de papel fotográfico? Los negocios pueden cambiar en cualquier lugar, desde los proveedores hasta los clientes, pero primero debe cambiar el modelo mental del estratega.

El problema de Juan y del empresario es la excesiva especialización, nos hacemos expertos en algo, somos los mejores torneros, hacemos los mejores bujes, nos sentimos seguros, pues hace mucho tiempo que lo hacemos y lo hacemos bien, pero, ¿con qué consecuencias?

EL PRESENTE.

En cambio, la diversidad da herramientas nuevas, permite ver el problema con otras perspectivas y dar soluciones diferentes. Se puede, a partir de esta diversidad, proponer objetivos originales y más ambiciosos. ¿Con qué beneficios? No hay más que pensar en Kodak, en la telefonía celular, en el entretenimiento, en la informática.

Una gran porción de la comunidad económicamente activa, incluyendo a muchos profesionales, ha quedado en offside sin darse cuenta. Están faltando nuevos conocimientos, habilidades, tecnologías. Es hora de que cada trabajador empiece a ver cuál es el tren que viene y busque cómo sacar boleto para poder entrar en él, sino está el ejemplo de Juan para pensar.

Esto les cabe también a los empresarios. En un momento, como de la nada, vieron entrar la máquina del mercado compuesta por necesidades que ellos no pueden satisfacer. Y esa empresa inesperada, de aspecto extraño, hoy se lleva a sus clientes. Les cambiaron el tablero y no saben cómo empezar. Las maquinarias que tienen parecen no servir. A ellos hay que decirles que el juego siempre cambia, que su fábrica es muy fácil de administrar, solamente hay que cambiar el cristal con que se mira el mercado y la empresa para ser los protagonistas que transformen el juego.

Las herramientas para gestionar este cambio fueron difíciles de armar, pero ahora se encuentran en lo que se denomina Management Estratégico: son esas habilidades necesarias que cada gerente, emprendedor o dueño debería saber manejar para ir generando, junto a sus pares, nuevo aprendizaje, nuevos producto, nuevos negocios, nuevos mercados. De esta manera, tanto los empresarios como los empleados irán forjando un cambio de paradigmas y de esta manera podrán construir las sendas estratégicas que los llevarán al futuro.

El boom de crecimiento que experimentaron muchas empresas nacionales pone a sus dueños y gerentes frente a la trampa de la especialización y la experiencia. Las empresas nacionales no tienen problemas de mercado, tienen problemas de gerentes; las empresas nacionales no tienen problemas de estrategia, tienen problemas de estrategas. Y las soluciones a sus problemas están muy cerca de sus hombros: en su cabeza.

Lic. Fernando Cerutti Director de Lighten (management and Marketing Consulting) y Director del Posgrado en Estratégico de la Universidad de Belgrano.

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